管理只對績效負責

請認真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現象：

5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會去想自己做得如何；10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；10%～20%的員工蒙著做事，做得對與錯，都不知道為什么；25%～30%左右的員工做出正?？冃?；只有25%～30%的員工，是在高績效的工作。

也就是說公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

導致出現這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。換個角度說，因為管理者自身對于管理認識的偏差，導致人們無效地工作。

組織管理觀決定了人們如何進行管理活動。有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

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管理只對績效負責

企業的績效包含著效益和效率兩方面的內容。對于一個企業而言，需要有好效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。

因此，無論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產生績效，就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產生績效，那么就是管理資源的浪費。

企業的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都圍繞著這個目標。所以我認為管理觀的第一個內容就是：管理只對績效負責。很多人經常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

現象一：功勞與苦勞

只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

在現實中，我們常?？梢月牭竭@樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞?！埂肝覜]有什么驚人之舉，但也是流血流汗?！埂肝伊骱沟臅r候，企業里還沒有你！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就覺得已經很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

講苦勞是對管理的第一浪費。

現象二：能力和態度

直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉準時上班，準時下班，從不加班。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。 

但如果你好好思考，也許會發現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。

你不妨反思一下自己的企業，你考核的是態度多，還是能力多？如果50%的內容都是在考核態度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現象三：才干和品德

品德和才干一直是人才評價的兩個基本面，幾乎所有人會選擇德才兼備的人。但事實是，我們面對的下屬，一定不是德才兼備的。在這個前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，「才干」才產生績效，「品德」需要轉化為「才干」才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人反駁說，如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法。但是，通常情況下，很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應該去設法解決它：管理要承擔的責任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創造績效。

但必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。

一是在招聘時。

這里所說的「德」，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認同、團隊與責任承擔等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。

管理中有一個重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任，此時「德」就發揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發揮團隊力量、群體力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

02

管理分配的是責任，而非權力

管理必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。

幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確的是，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任是分公司最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但現實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要的觀察：

1.公司的總經理經常給誰開會？

是總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理？還是分公司經理、一線經理？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。

2.公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就拉開了。沒有基于責任分配，管理效力自然大打折扣。

03

管理始終為經營服務

管理和經營是企業的兩個面。其中含有兩個重要認識：

第一，管理做什么，必須由經營決定。

經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。從這個意義上講，經營是第一位的，管理是第二位的，邏輯關系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規?；统杀竟芾?；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經營水平。

一個公司的管理能力大于經營能力，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進、人才優秀，但經營就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

你不妨看看，公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？開內部會議多，還是開外部會議多？如果高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過了經營。

杰克·韋爾奇曾說：

不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內部會議。

從時間的分配上就可以知道，你是經營大，還是管理大。