所有的團隊問題，歸根結底都是老大的問題

一、領導分層模型

1.企業的三大分層

無論企業大小，都分三個層面：

高層：主要是想戰略方向，解決做什么的問題，要有登高望遠的能力，能夠判斷行業的走向，這影響的是企業未來5~10年的發展。

高層要重點關注的是企業文化、價值觀，核心能力是戰略能力。

中層：要有路徑規劃能力，能夠將戰略落地，這影響的是企業未來3~5年的發展。

比如創業公司，早期是外部資源補齊，發展到一定程度就要靠自己，做一個決策，要想清楚未來會有多少影響。

中層管理者的重要工作是職能配置、流程設計。一個企業的中層好不好，就看企業的創新力，企業創新力直接反映了中層能力。

基層：是具體做事的人，他們的影響較短，但基層的效率會直接影響競爭力。商業最根本的東西就是效率，企業做的好不好，就看效率、投入產出比，產出就是客戶價值，客戶價值對應的就是商業價值。

越是基層的人，越要精細化的考核KPI。越是上層的人越不能執著于KPI，因為很多事情是沒有辦法用KPI去衡量的。

基層也決定了客戶感知，核心能力是執行能力。

基層員工的執行能力，中層管理者的創新能力，高層的決策能力，決定了這個企業的發展。

2.優秀的標準

對外始終要圍繞市場和客戶滿意，對內要時刻關注組織能力、組織機構、員工素質，精力。把握住這兩個方面，就基本把握了企業建設的關鍵。

① 對于基層

對于基層講效率，就像一群人在一條河上劃船，有的時候你不劃，船也在走，河的速度就是市場的增速，市場推著你走，你比河流的速度快，快出來的部分是團隊的力量。

如果市場本來很差呢？那也要繼續走，要看帶來的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。

所以，對于基層來講，你帶來的速度要比行業平均速度快，這是每個員工都要去考慮的。

② 對于中層

對中層管理者來講，你帶來的加速度要比行業快，就是一次求導為正，否則你是價值消耗者，不是價值貢獻者。

③ 對于高層

對高層來說就更難，要保持加速度為正，始終去驅動企業，讓組織保持增速增長，即兩次求導仍為正。

始終保持快速增長，不能靠鞭策，得靠賦能，要給員工培訓，讓每個人成為動力源。高層的價值判斷，要讓大家感到公平，讓大家感到受重視，讓大家感到是不缺資源的。

只有底層的文化、價值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持為正向，同時還能提出更高、更遠的目標，形成正向循環。

因此，創始人、企業總經理很大程度上是企業的天花板，是思維的天花板。

二、管理的核心：明確目標，用人成事

明確目標是我要干什么，用人成事是實現目標。

1.明確目標

① 明確目標的4個角度

a.用商業的邏輯去思考

比如做技術的人，最自豪的是我的技術比別人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要來自有支付能力的人的肯定。我們要用商業邏輯去閉環，不能沉浸在自己的環境當中。

b.以客戶的眼光審視

很多靠科技創業的企業，自己看著都很好，但別人看著卻被嚇跑了。我們要用客戶的眼光去審視，不能只顧自我滿足。

c.從行業的視角評判

我們要用行業的視角去評估，讓行業給你一個很好的口碑和評判，其中也包括競爭對手。

d.從未來的角度衡量

也許我現在很牛，但還是要想一想將來怎么樣，因為幾年后你不一定是最強。我們要保持一段時間的領先，因為大家都在變化，別人不會站在那里等你。

② 明確目標的競爭優勢

創業往往是一方面強，其他方面弱，需要大家相互組合補充，相互尊重，用外部去衡量自己。

邁克爾·波特曾總結過，要形成優勢需要滿足這三個點：技術領先、成本優勢、許可壁壘。

比如，競爭優勢本質是市場占有率的變化。對此，我們看準兩點：制造的效率、研發的能力。

為什么很多大公司都在投入研發？因為只有將基礎打扎實了，才能有效滿足客戶需求，形成競爭力。

③ 明確目標的5個誤區

誤區一：技術很強。技術強不強不是自己說的，要讓有支付能力的客戶說你強。

誤區二：要訂單，更要客戶。二者肯定都要，但前期關注點一定是訂單，但需要注意：如何通過拿訂單，讓客戶對你產生好感、有依賴度，形成客戶粘性。

誤區三：銷售產品，更要銷售品牌。銷售產品只是一次性的，銷售品牌是有持續性影響效應的。無論是企業還是個人都有品牌的，在市場里，在圈子里，大家怎么評價一個企業，評價你這個人，都有背后的口碑。

推銷產品的時候能不能形成口碑，這是很大的考驗，要把一個訂單變成客戶，把產品變成品牌。

誤區四：行業判斷不能主觀。我在行業里認識七八個人，他們對我們的評價都很好，但擴大到20個人呢？如果換一個圈呢？要盡快去看評價是不是相對客觀。

誤區五：個人強，更需要組織強。這點在初創公司尤其明顯，初創公司的核心人員都不是一般人，一定有他獨特的地方。但是回過頭來，若要把企業做大，靠的并不是個人能力，而是組織能力。

很多時候，大家在外面跑業務，拿到訂單或者攻克一個技術難關，大家的興奮感和成就感很高。

但反過來，組織能力需要一點點累積，因為組織很難有一下子就讓你很興奮、很成功的時刻，都是逐漸疊加、日積月累的過程，正向激勵的延遲滿足非常長。

2.用人成事

用人成事就是搭班子、帶隊伍、負責任、做榜樣。

① 搭班子

其實，很多事靠一個人蠻難的，越強的人，長板越突出，短板也越明顯，怎么去補足呢？最好是揚長避短，團隊成員互相取長補短，這就需要搭班子。

比如，一個部門經理給他配一個什么樣的助手，可以補足他的短板。

搭班子的背后是識人、用人，要時刻想著培養人。我的原則是內部有60分的人，不用外面的80分。

其實每個人的潛力都是無窮的，你看著別人做成一件事很好，但拿來之后，還有一個移植維護的過程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的陽光雨露去培養。

② 帶隊伍

建立什么樣的隊伍，就是去賦能一個團隊，讓大家在工作中成長。

帶隊伍的底層邏輯是：你把別人當工具，還是當資源。

你是想“我招這個人，給他這么多錢，他就該給我干這么多事”，還是想“我會讓你成長，未來幾年會長成什么樣”。

不同的想法，最后的結果也是天差地別。

比如，一個人力資源的同事要做表彰，做個獎杯，這個獎杯的形狀、字體改了八稿，領導還沒滿意，那他以后做什么還有信心？

你想搞垮下屬很容易，就天天罵，連續三周，做一樣的否定，如果他還在你們公司的話，這一輩子基本上廢了。

③ 負責任

人的天性是趨利避害的，如果你經常搶功勞、甩黑鍋，時間長了，也沒人幫你做了，都會陽奉陰違。

比如，我去談一個合資合作的時候，負責人拿一份文件找我簽字，我說簽哪？他說這里，我拿起筆就往上簽。

他說你不看一下嗎？我說你看過就可以了，他說，那我回去再看一下。

人是什么？我相信你，你是談合資的，比我資歷老，比我經驗足，你談好就可以了，我簽字就是負責任，有問題我來擔責任，具體的你來談。從那以后，他做什么都跟別人說，“我得保證他簽的字沒有問題?！?/p>

士為知己者亡，骨子里每個人都一樣。你只要替下屬扛了責任，下面人都會自然生長，頂著你往前走，這是我一個很大的體會。

抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。

否則，培養出來的都是奴才，大事、小事都給你匯報，早請示晚匯報，什么事都不作主，就等著你拍板。

可怕不可怕？

④ 做榜樣

職能部門就是老大的代位，因為你沒有那么多時間、精力去做，怎么樣去營造氛圍是非常重要的。所以，負責任之后還要做榜樣——你得自己做。

我有一個基本原則：你對別人要求的，自己都得做到，因為下面的眼睛太多了。

你有業績，你可以不給上面的領導做事情，他不能把你怎么樣，但你得給下面的人做榜樣，你做的所有事情不要給上面人看，要給下面人看。

開放心態和學習的狀態是進步的基石，開放就是容納別人，要有容人之處，保持學習的狀態。

你天天給別人提要求，自己沒有進步，那怎么可以呢？

比如，你天天讓孩子讀書，你到家往沙發上一靠看電視，孩子也很難去投入地學習。

三、企業家的五重力

企業家是什么？

1.給予方向

要干什么，企業家得講清楚，讓大家為之努力，而且是心甘情愿、全心全力為之努力。

2.賦予責任

給空間，讓他感受到自己是那個組織的主人，明確責任，一起描繪未來。給權利、給目標，激發其動能。

3.給予信任

信任要落實在具體的行動，比如，給你一個任務，開會的時候給你一個眼神，走廊上路過拍拍肩膀，你對人家家里的關心程度等等。

信任是相互的，你真用心了，別人才能感受的到。

比如，你說出去的所有話都能兌現。我當時成立了很多企業，總經理都是外派出去的，一般來說，外派出去的總經理最多3年，到期就得回來。

但有個總經理，在南京派了5年才回來，因為他去的那一年，小孩讀一年級，你不能讓小孩中間轉學，你要考慮別人的具體狀況。

在這上面多花一點時間，多花一點精力，多付出一些愛心，得到的回報是成倍的。

如果集體之間都能形成良性信任、相互依賴，組織內的扯皮事就會少很多。

4.給予動力

創業最困難的時候，怎么給別人動力？靠遠景目標。

人最怕的是什么？

靠錢去砸，靠錢去砸的東西一定不長遠，并且一定會有見利忘義的成分。

靠義去調動、靠情去調動、靠成就去調動，不能只靠錢去調動，但錢不能沒有，人家做了，你也不能虧待人家。

5.給予能力

要培養能力，首先是增加見識，讓大家到外面去看，然后是在崗培養，容忍失誤，再后是系統性培訓。

在一個團隊中，讓大家的價值觀趨同，比其他的事情都重要，降低組織內部的摩擦力，交流、溝通、信任的成本會非常低。

四、優秀的管理者，會點燃他人內心的火焰

1.優秀的管理者，是拿著火把的人

管理的基本功就是點燃他人內心的火焰，領導者要學會驅使別人做事情，像這種“我拿了你的工資給你做事”是最低檔的，最高檔的是“一群有意識的人，一起干一件有意義的事情”。

比如，公司的年度講話，讓我分享，我寫了兩句話：

信任感，使命感，緊迫感，自豪感，做出真情實感。

學習力，創造力，凝聚力，影響力，干得盡心竭力。

你作為一個組織的老大，首先要建立對組織的信任感，其次是使命感，“我要做成什么，我做的是別人學習的榜樣”，然后要有緊迫感，最后把事做成之后的自豪感是群體的。

最關鍵，要做出真情實感，不能混，人這一輩子，上班打卡、下班回家，那就廢了。

星巴克的創始人寫過一本書《將心注入》，你要把你的心注進去，只靠腦還不行，腦太邏輯了，一定要有心進去。

管理者還有要學習力、創造力，并且樹立在內部的影響力和行業的影響力。

盡人事、聽天命。如果這件事沒干成，也不后悔。

2.寫給管理者的4句話

① 管理者是行為的規范

組織內部有很多規則，每天怎么做，作為領導，給別人樹立一個什么樣的榜樣。比如，你天天說要重視人才，但到培訓的時候，不出錢。

管理者是行為的規范，其實下面怎么做，很多時候是看你這個組織的老大怎么做。

② 管理者是改進的動力

所有管理者，一定要去做變革，給組織帶來變化。

③ 管理者是文化的主宰

任何組織的內部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，還是一心一意的，還是相互拆臺的，還是只聽上面的，這個很大程度上就看公司老大是什么樣的價值取向。

④ 管理者是品牌的象征

一個企業做品牌，很大程度取決于管理層，但更多客戶體會的是員工的具體動作。

我們要通過產品、服務、一定的載體去體現企業品牌，如果把品牌經營好了，產品自然而然也就OK了。

五、企業家的自我修煉

1.自省自驅

要做到自省是件很不容易的事，既要體會成就之后的自豪，又要不斷自省，同時要自驅、自控、自律、自強。

優秀的企業家一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對某種事情的追求。

2.尊重差異

一個團隊當中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價值觀上要趨同。價值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。

要尊重差異，尊重每個人的想法，有不同的方法和路徑。

3.追求卓越

企業家不能趨于平庸，始終要看到那個最好的，追求那個更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。

4.樂于挑戰

企業家的興奮點在于挑戰，在于不斷變化。但對于企業家來講：歸因向內，是組織和個人進步的起點。

歸因向內是什么呢？就是一件事出來了，先從自己身上找原因，一個企業所有的問題，歸根到底都是老大的問題。

作為老大怎么辦？要自己去反省，先想自己的問題，不要先想著別人的問題。

能成功的人和不能成功的人，最大的區別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

先改變自己，先讓自己發生變化，組織才能發生變化，團隊才能發生變化。

六、企業家的基本思維

1.底線思維

大部分的創業者，都有底線思維，比如，我的底線是活下來，做什么事，大不了我虧多少。財務底線、法律底線、道德底線都要守好。

2.邏輯思維

一般來說，很多企業家都是感覺這個事是對的，咱干就成了，但你帶著團隊一起做這件事，就得讓別人相信，這就要有一個邏輯推導的過程。

邏輯思維是讓群體和你的目標保持一致的最基本的能力，如果沒有這個能力，下面的人蠻難去相信你的。

當然，企業家的第六感，絕大部分是正確的，比邏輯推導出來的更可貴，但讓更多的人跟著你做，就得用邏輯推導。

3.權變思維

企業發展的不同階段，要做不同的調整。昨天這樣做是對的，明天不一定對，越成功的企業，這方面的問題越大。

這點最重要的是企業家的眼界，你如何把行業、組織結合起來，然后做調整，就是權變思維。

4.價值思維

對內的職能、資源配置講價值，其實對外也得講價值，你能給別人帶來多少價值，怎么帶來持續的價值。

不要想著投機取巧，很多時候，很多企業家非常想一劍封喉，就是請一個人把這個事搞定，但你自己不改變，請誰都沒用。

很多時候，價值上去了，社會自然而然會給你反饋的，當然，這個過程中要靠很多能力和技巧去支撐。

5.批判性思維

存在的不一定合理，我要一直挑戰目前存在的東西，能不能更好，能不能更快，能不能有更優解。

這些思維是企業家必備的，但生命的價值和意義是這樣的，（如下圖）你的每天是一根柱子，有高峰、有低谷，最后的面積就是你這輩子的價值。

人怎么去衡量自己？更多地是靠你對外、對社會、對群體帶來的價值。